来源：装备制造事业部    作者：秦晓林 黄皓皓

——总资产规模由72.87亿元上升到133.54亿元，同比增长83%；

——年营业收入由51.59亿元上升到93.12亿元，同比增长81%；

——新签合同由59.69亿元上升到131.81亿元，同比增长120.8%;

——年利润总额由-1.28亿元上升到2.13亿元，同比增长213%；

——亏损企业数量由超过板块半数的11家，减至1家；

——B级企业的数量从无到有，增至4家；

——收购了原属德国西门子公司的欧洲老牌风机制造企业TLT公司；

——成立了装备制造板块的研发引擎中国装备制造研究院；

——以空气动力学为基础的风洞、电站风机技术和市场位居世界第一；

——磨煤机、泵、翻车机、斗轮机、金具、铁塔等传统优势产品的技术和市场占有率居全国第一；

这一系列的数字，看起来似乎眼花缭乱，却真真切切地蕴藏了装备制造事业部（以下简称事业部）和板块管理企业全体员工的辛勤与汗水，记录了他们团结拼博、奋力前行的心路历程和坚实步伐。

这一系列的数字，虽然没有华采，但却用无声的语言告诉我们事业部与板块管理企业，在这五年间是如何不断开拓、不断奋进、不断超越，如何闯出一条艰难的改革发展之路的。

透过这些数字，我们可以看到一系列可喜变化：

这五年，事业部和板块管理企业思想观念获得极大解放。进入集团公司之初，板块管理企业普遍存在着信心不足、历史包袱沉重、资金短缺、产能低下、研发乏力、市场资源流失、人员结构老化、设备厂房陈旧落后、连年亏损等问题，重组后，事业部在板块管理企业中进行了转换观念的“头脑风暴”：第一年，也就是2012年，装备板块就摘掉了亏损1.3亿元的帽子，实现盈利4600万元，之后连年盈利，没有给集团经营带来负担。现在，大部分企业观念转变了、信心增强了，抛弃了“等”、“靠”、“要”思想及“附庸”意识，将自身定位为参与市场竞争的市场主体，使企业成为自负盈亏、自主经营，真正意义上的“公司”。

这五年，事业部和板块管理企业以市场开拓为核心，创新模式、合力突围，取得较大突破。一是开展高端营销、集中营销，形成装备板块营销合力。与国网物资公司等大客户建立市场信息协同机制，促成了以服务为导向的市场合作。二是不断创新理念不断创新商业模式。一方面多元开拓节能改造市场，上海装备公司获得了江苏盐城能源管理EPC项目。另一方面深耕具有高附加值系统解决方案，以EMC或EPC模式开拓烟风系统优化订制设计市场，实现从单纯的产品制造向提供系统一体化解决方案转型。三是加快“走出去”、“请进来”的国际化经营之路，欧、美、亚、非、拉全面开花。

这五年，事业部和板块管理企业结构调整取得不少收获。初步实现了“三个转变”。这“三个转变”，一是由单一生产企业向整体集成经营管理企业转变，改变原来单纯从生产角度着眼对机构设置、管理方式、生产组织、营销格局的安排，以经营企业的思路、全局观念统筹考虑经营管理链条上各环节的布局和运行模式，向经营管理要效益；二是由单纯的产品制造向研发、制造、专业服务一体化转变，各企业逐步建立以科技研发为龙头、生产加工制造为主体、售后专业技术咨询与服务为补充的现代化商业模式；三是从单一产品经营向品牌经营、资产经营、资本运作转变，打出了“中国电建装备”品牌概念，嵌入“装备成套”、“装备EPC”、“合同能源管理”等创新模式，成为国内最大的电站辅机供应商。

这五年，事业部和板块管理企业深化改革取得重大进展。通过兼并重组和盘活资产，事业部致力打造“拳头”企业和“老牌”企业竞争新优势。一方面，以收购促创新，以重组促发展。相继完成成都板块启明星公司、上海能源装备公司与海南设备厂、湖北装备公司与武汉铁塔厂改革重组工作，实现了内部资源配置最大化。另一方面，针对板块部分企业所在地块土地价值较高，但同时缺乏发展资金来源、厂房破旧、生产设施老化这一矛盾，逐步启动四平器材厂、武汉铁塔厂、湖北装备公司搬迁改造工程，通过盘活资产刺激企业内生造血。特别值得一提的是完成了德国TLT公司的收购并使其各项管理及经营工作稳步开展。一是完善治理机制，实现并购后的有效整合。二是实施TLT公司新全球发展战略，整合集团风机业务，打造中国电建风机集团，在全球市场与豪顿集团有效竞争。成立南非TLT-Actom公司，在韩国设立销售办公室，在印度、澳大利亚、南美等潜力地区成立营销机构，加快全球化布局。三是推动TLT公司产品应用多元化。启动机械式蒸汽再压缩风机项目、600MW单风机/1300MW双组合风机项目的研发；并通过股权并购，获得南非MechCal公司先进的复合材料专利技术，提升了核心竞争力。经过近两年跨制度、法律、文化的融合，集团公司领导TLT公司不断创新，迸发活力，有效发挥了治理结构的作用，风机业务稳居全球第二，风洞、电站风机领域的技术和市场均居全球第一。在2015年TLT公司的企业民意测评中，职工对中国电建管理的认可度达到70%以上，高于西门子管理时期，得到了国资委和业界的高度肯定。

这五年，事业部和板块管理企业科技创新取得重大成果。装备板块大力实施科技强企发展战略，技术创新红利对全要素生产的促进作用逐渐显现。截止日前，板块内9家企业获得国家级高新技术企业称号，7家企业获得省级技术中心称号，共拥有有效专利401项，获得国家级、省级科技进步奖9项。组建装备研究院，以整合板块传统技术资源为基础，成立了等23家分支研究所，承接了8项国家和集团重点项目，形成板块内“一条直线、两个层级、多条主线”的立体研发体系，打造装备板块科技发展的驱动引擎。科技创新能力也得到进一步提升，上海装备公司研发的首台HZB330-790A型660MW全容量前置泵通过能源局组织的鉴定，达到国际先进水平；郑州机械厂研发的首台反渗透膜法万吨级海水淡化高压泵顺利通过试验，在发改委十万吨级海水淡化示范工程成功运行，达到同类进口产品先进水平；武汉设备厂开发的水陆两栖抢险排涝泵车，参加第16届国际消防设备技术交流展览会获得好评。

这五年，事业部和板块管理企业提质增效、管理提升取得显著进步。针对板块内亏损企业，事业部开展“一企一策”的专项扭亏，先后使都江设备厂、成都铁塔厂两家亏损大户扭亏为盈。之后，事业部又大力开展提质增效、管理提升、三项制度改革，将原来由于发展粗放、管理漏洞，在企业运行体制中运行的不健康“血液”予以更换、更新，重新激活企业活力。 2012年，集团公司开展了管理提升活动，事业部便将管理提升工作常态化，开展了一系列改善企业内部管控的工作：推广成都金具厂成本管控经验，督导管理企业严控成本。以郑州机械厂全面预算方案为蓝本，指导管理企业严把全面预算管理。加大风险资产的管控，强化“两金”管理，减少“两金”压占。强化内控，对重点关注企业开展实地经营管理检查，重点抽查“三重一大”、“八项规定”、“招投标”及“小金库”内控情况。特别是开展三项制度改革及“回头看”工作，精减管理企业组织机构，压缩管理层级，缩减管理人员，优化了企业薪酬分配体系,激发了企业及职工的创业活力。

这五年，事业部和板块管理企业牢牢抓好党建、强化廉政建设、推动阳光治企、促进群团共建，取得了明显效果。在集团公司党委的带领下，事业部党工委引领全板块认真学习党的十八大精神及历次全会和习近平同志系列讲话精神，认真开展好了“党的群众路线”、“三严三实”、“两学一做”等教育实践活动，抓好了“两个”责任落实、反四风、巡视整改等各项工作，特别是召开了装备制造板块巡视整改专题会议，严格按照集团公司巡视工作的相关要求，积极落实整改，及时肃清有碍板块健康发展的各种消极因素，确保装备制造板块在改革发展的过程中，信念不倒、成色不变、作风不软、信心不减、激情不褪、干劲不竭,为集团公司公司的改革发展贡献最安全的增长、最廉洁的业绩、最阳光的发展。加强群工组织纽带作用，推进工会和共青团工作，积极开展青春梦工厂、青年论坛工作，积极为企业发展推优荐才、储备力量、打造梯队。尤其值得一提的是装备板块大部分企业都有50多年历史，有三家超过百年历史的老企业，面对历史负担和矛盾，装备板块广大干部职工正确面对，以发展企业来化解历史和当前矛盾，在5800多员工承担近11000名退休负担的情况下，四年来，没有发生群体上访事件，在职职工和退休职工两支队伍保持基本稳定。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。

目前，装备制造事业部已经成为集团公司生产链的重要一环，装备制造板块也已经成为中国装备制造不可或缺的一支重要力量。相信未来在集团公司的正确指引下，事业部和装备制造板块的发展，思路会更新、道路会更宽、动力会更强劲。